La base de prescriptores es uno de los activos intangibles más valiosos de una compañía farmacéutica. El análisis de la base de prescriptores (ABP)  devela indicadores claves de la performance y del posicionamiento de una compañía farmacéutica: estos indicadores deberían formar parte del tablero de comando de la gerencia superior.  El ABP no sólo mide el grado de competitividad del laboratorio, de su área de marketing y de su equipo de APM’s, sino que además indica la sustentabilidad de su posición de mercado y el costo relativo de sus mantenimiento. Aplicado a competidores, el ABP pone de relieve indicadores muy precisos acerca de la estrategia seguida por la competencia. La detección de los indicadores claves que el ABP puede proveer y su continuo monitoreo debería constituir una actividad regular de la gerencia superior.

Comencemos diciendo que el propósito del ABP no es medir la eficacia o eficiencia del  área comercial del laboratorio. El objetivo del ABP es medir la calidad de la base de prescriptores, que es un importante activo intangible y, a su vez, determinante  de la dinámica de la compañía en el mercado y de la rentabilidad de la inversión de marketing. Del ABP no es razonable esperar indicadores de calidad de gestión, pero sin duda la información producida es de alto valor a la hora de evaluar el atractivo que un laboratorio puede tener como oportunidad de inversión y, también, durante el diseño de la estrategia comercial de una compañía farmacéutica.

En la fase inicial del ABP, se deben medir y relacionar dos dimensiones básicas: una que llamaremos extensión y que se define como el número de médicos prescriptores de productos del laboratorio como proporción del total de prescriptores de una clase  y otra que llamaremos profundidad a la que definimos como la proporción de recetas de productos del laboratorio sobre el total de las recetas que producen los médicos prescriptores de la compañía.

Para cada compañía existe una relación ideal ente la extensión y profundidad de su base de prescriptores, según sea su línea de productos, las dimensiones de sus equipos de marketing y APM’s y otras variables como conformación de su capital accionario, acceso a fuentes de financiación, patrimonio tecnológico, reputación etc.   La sustentabilidad de una posición de mercado está en función de lo cerca o lejos que está la compañía del punto ideal de intersección entre la extensión y la profundidad. La intersección ideal para cada compañía se podría definir como la mínima extensión de su base de prescriptores que le permiten lograr los objetivos de crecimiento de volumen de ventas y participación de mercado, con un grado de riesgo aceptable.

En la definición de intersección ideal, una variable que debe considerarse es la rentabilidad por marca o línea de producto. Excluyendo perspectivas estratégicas, una baja participación en un segmento de alta rentabilidad puede ser más atractiva que una elevada participación en un segmento de baja rentabilidad. Para facilitar la lectura estratégica del ABP y permitir un análisis de benchmarking entre compañías de similar tamaño que compiten en segmentos de atención primaria, diseñamos una matriz de cuadrantes estratégicos con la siguiente conformación:

El ABP, para ser preciso, requiere ser detallado para evitar el riesgo de omitir o desestimar factores que puedan tener influencia sobre los cambios y tendencias que se verifican. Por ejemplo, la participación en prescripciones por región, la conformación de la base por edad de los médicos, la distribución de las recetas por entidad pagadora etc. no pueden ser omitidas, por cuánto pueden mostrar distorsiones de significación estratégica.  Por esta razón, la descripción de un ABP completo excedería las posibilidades de un artículo de esta extensión. Es sabido que el crecimiento empresarial está regido por dos variables: aumento del volumen de ventas y/o incremento de la rentabilidad de las operaciones. El crecimiento de una compañía farmacéutica de productos de prescripción médica puede lograrse por dos vías distintas o por su conjunción: expandiendo la base de médicos prescriptores o logrando una mayor proporción de las prescripciones de un mismo número de prescriptores.  El análisis dinámico de la base de prescripciones determinará si el crecimiento en el volumen de ventas resulta de la expansión de la base de prescriptores (EXTENSIÓN) o por una mayor proporción de las prescripciones de los médicos ya prescriptores de los productos de la compañía (PROFUNDIDAD) o conjuntamente en las dos direcciones y en cuál proporción. Para que sirva de introducción al concepto y exponerlo a los lectores, mostraremos algunos  de los pasos  más relevantes del ABP.

El proceso de ABP

Con el propósito de explicar el proceso de ABP, mostraremos un ejemplo de análisis de base de prescriptores  utilizando datos de prescripciones en el mercado argentino de fármacos de acción cardiovascular (FAC).

La primera etapa del proceso analítico es la generación de parámetros de benchmarking que nos permitan clasificar los datos que se obtenga para cada compañía. No existiendo medidas absolutas para evaluar la calidad de una base de prescriptores, esta evaluación sólo puede realizarse comparativamente contra los valores dominantes en el mercado y los de los competidores más relevantes del laboratorio en estudio.

La Tabla Nº 1 muestra la conformación de la base de prescriptores de la clase de FAC en la Argentina según Close up.

Tabla Nº 1 Conformación de la base de prescriptores de la Clase de FAC.

Como se observa en esta tabla, las 4 primeras categorías de prescriptores, suman 15091 médicos equivalente al 13,2% del universo de prescriptores de fármacos de acción cardiovascular. Este 13,2 % de los médicos, produce el 80 % de las prescripciones de este género de fármacos.

En términos de eficiencia, el blanco principal lo constituyen los prescriptores de la categoría 1. Las acciones de promoción con este grupo médico  son de alta eficiencia, porque a través  del 1 % de la población de prescriptores, se accede a un 20 % de market share de prescripciones, pero siempre es bueno recordar que eficiencia no se corresponde exactamente con eficacia.

Los laboratorios tienden a ampliar su audiencia blanco a las siguientes categorías de prescriptores, para ganar participación de mercado y, consecuentemente, crecer en términos de volumen y rentabilidad. La interacción entre este conjunto de esfuerzos determina la conformación de bases de prescriptores de diferente composición. Cada laboratorio tiene una base de prescriptores característica y estas características  tienen  efectos determinantes sobre la productividad de la fuerza de ventas, sobre la rentabilidad de la inversión de marketing y sobre la potencialidad de crecimiento, tanto a corto como a mediano y largo plazo.

Es frecuente observar en las compañías farmacéuticas una tendencia a considerar como un elemento estable a la conformación de las categorías de prescriptores, pero estas categorías no son de ningún modo estables. Dentro de cada una de las categorías, hay médicos que están en una fase creciente de sus carreras profesionales y otros que están en fases estables o decrecientes, por lo que estas categorías están en constante renovación y deben ser observadas en forma periódica permanente.

Los principales laboratorios en el segmento FAC tienen la evolución en términos de participación de prescripciones que se expone en la Tabla Nº 2.

Tabla Nº 2 – Participación de las prescripciones de FAC

De la lectura de la tabla precedente, se puede concluir que la evolución de las prescripciones de FAC’s en la Argentina es relativamente estable con relación al mercado general, con  un líder  – Roemmers – que exhibe firmeza en su posición, mientras la mayoría de sus seguidores muestran evoluciones estables o declinantes.  Tres compañías – Casasco, Raffo y Baliarda – son claramente crecientes.

La tabla Nº 3 muestra la dimensión y conformación de las bases de prescriptores a través de las cuáles, las compañías que lideran la clase C  logran sus participaciones.

Como puede observarse en esta Tabla Nº 3, las tres primeras compañías están sostenidas por bases de prescriptores cuantitativamente similares. Sin embargo, a pesar de que las bases de prescriptores son similares en cuanto a cantidad, las primera compañía – Roemmers – más que duplica el número de recetas que logran la segunda – Gador – y la tercera –Bagó, lo que muestra que su liderazgo se sostiene en la dimensión de profundidad que definimos en la matriz de ABP.

Es interesante notar, que dos de las compañías crecientes – Casasco y Raffo – muestran un perfil de prescriptores más inclinado hacia las categorías 1 y 2 como puede observarse en la Tabla Nº 4.

Tabla Nº 4 – Proporción de las prescripciones de cada categoría médica en las prescripciones de cada laboratorio

Una de los datos relevantes que produce el ABP es el grado de estabilidad de la base de prescriptores. Toda base de prescriptores está constituida por 4 categorías básicas que son de singular significación:  1) Prescriptores regulares altos (más del 25 % de sus prescripciones son de productos de un único laboratorio). 2) Prescriptores regulares medios  (entre el 10 y el 25 % de sus prescripciones pertenecen a un único laboratorio. 3) Prescriptores regulares bajos (menos del 10 de  las recetas corresponden a un único laboratorio). 4) Prescriptores erráticos / ocasionales (no se detecta ningún parámetro de regularidad en sus prescripciones). La calidad de una base de prescriptores es fuertemente dependiente de la regularidad  prescriptiva  distribuida idealmente en varias marcas.

Para su análisis estratégico, es muy útil su graficación por medio de una matriz como la siguiente en la que se refiere la posición del laboratorio en estudio respecto de sus principales rivales:

Matriz de análisis de regularidad de la prescripción

Otro dato de considerable interés en la evaluación de una base de prescriptores, es determinar a qué factores y acciones de marketing responde la base de prescriptores. En este caso, la investigación cuali-cuantitativa, en combinación con datos de auditoría, puede proveer indicadores de sustentabilidad de la base de prescriptores. En el ejemplo que sigue (Gráfico Nº 1) hemos comparado la  correlación existente entre el número de visitas recordada por los médicos y la proporción de sus prescripciones de dos de los laboratorios líderes de la clase de FAC’s,

Gráfico Nº1  comparación de la correlación entre # de visitas y % sobre el total de las prescripciones

Claramente, en el caso de Lab B, su participación en las prescripciones de los médicos claves de su base de prescriptores, se correlaciona con el número de visitas que los prescriptores recuerdan haber recibido, mientras que esa correlación no es tan definida en el caso del Lab A.

Cuando, en cambio, comparamos la relación existente entre la proporción de prescripciones y  actividades de desarrollo profesional referidas por los médicos, se observa un ordenamiento inverso entre los dos laboratorios (ver Gráfico Nº 2)

Gráfico Nº2  comparación de la correlación entre apoyo para desarrollo profesional y % sobre el total de las prescripciones

La proporción de las prescripciones del Lab A se correlaciona fuertemente con la apreciación que hacen los prescriptores de sus actividades relacionadas con el desarrollo profesional, mientras que, en el caso de Lab B, la misma correlación se manifiesta más débil.

El siguiente ejemplo es del mercado oncológico argentino. A través del ABP, comparamos  la base de prescriptores de 4 laboratorios que operan en el mercado con distinto nivel de penetración. El Gráfico Nº 3 y 4 muestran la relación de los parámetros de extensión/concentración para estos 4 laboratorios:

El mercado de drogas antitumorales se caracteriza por multiplicidad de posicionamientos lo que determina que el grado de penetración de las líneas de productos esté considerablemente relacionado con la extensión de sus indicaciones, conjuntamente con otros factores. El Laboratorio A es el benchmark de la clase con una virtualmente universal captación de prescriptores y un riesgo medio por cuanto el 50 % de los oncólogos atiende al 75% de los pacientes en tratamiento con producto de su línea, siendo la participación de erráticos y ocasionales extremadamente baja.  En el polo opuesto está el laboratorio D, con baja penetración y alta concentración, lo que implica que una proporción elevada de  las prescripciones que son realizadas por prescriptores erráticos y ocasionales, con el consecuente mayor  riesgo de volatilidad y costo de mantenimiento.

Conclusión

Entre los dirigentes de la industria farmacéutica, existe consenso respecto de que la base de prescriptores es uno de los más valiosos activos intangibles identificables de un laboratorio.  Sin embargo, la realización de ABP’s  para diferentes laboratorios, nos ha puesto en evidencia que  el monitoreo de la calidad de la conformación de la base de prescriptores y su evolución en el tiempo, es un aspecto con frecuencia descuidado

El diseño de un conjunto de indicadores claves de la calidad de la base de prescriptores, su observación y revisión periódicas, es altamente recomendable.

Por Carlos Massone
Presidente de Qualia S.A.
carlos.massone@qualia.com.ar

 Publicado en revista Pharmaceutical Management.